¿Cómo liderar una fusión entre compañías?
Hoy en día la vorágine de los negocios modifica el escenario competitivo aceleradamente, presentándose situaciones en todas las industrias, cada vez más recurrentes, como son las fusiones y adquisiciones entre empresas. La lógica del inversionista prioriza la rentabilidad de los activos, y es allí donde 1+1 ya no son 2, sino 3. Es que la integración de compañías muchas veces tiene mayor valor que la suma de las partes, puesto que se aceleran los flujos de los negocios fusionados y se encuentran eficiencias entre los costos de ambas empresas.
Particularmente en mi vida profesional me ha tocado enfrentarme a cuatro fusiones: la primera en Argentina (dos empresas de telefonía móvil), la segunda en Chile (también, dos empresas de telefonía móvil), la tercera en este mismo país (una empresa de telefonía móvil con otra de banda ancha), y la cuarta en Perú (también, una empresa de telefonía móvil con una empresa de banda ancha).
Puedo decir que una fusión exitosa es aquella que valida en la realidad posterior a la integración aquellos resultados que se planearon inicialmente. Como dije antes, se trata de generar mayor valor que la suma de las partes y eso recién se comprueba en meses o años posteriores al momento de la fusión. A continuación quiero compartir los aprendizajes de mi experiencia personal (son 7 “tip´s”). Siempre a base de prueba y error, considero los aciertos de aquellas fusiones consideradas “exitosas” o de acuerdo a plan, versus las otras donde no se distinguía claramente el upside posterior de haber integrado las dos compañías.
Tip 1
Entender por qué hacemos lo que hacemos. Es superimportante definir las razones detrás de una integración, su cuantía en valor (establecer metas) y qué expectativas de plazo se tiene para que se logren. Cuanto más claros y transparentes sean estos elementos, más fácil será su consecución. Obviamente no todo el mundo tiene acceso a esta información, pero sí debe ser abrazada por quienes lideren el proceso antes, durante y después de una fusión. Recuerdo que en uno de los casos se pedía en 12 meses crecer en ingresos un 10% y un 20% en EBITDA. Todos los gerentes, mayoría de colaboradores e incluso proveedores tenían claro qué se exigía y eso daba pie a entender las razones de muchas decisiones sobre la marcha, generando alineamiento y mejor ejecución.
Tip 2
Establecer un plan de ejecución con todas las iniciativas, tanto de aumento de ingresos como de ahorro en costos. Aquí he visto que resulta gravitante establecer una “oficina de integración” o una PMO (Project Management Office) que lleve el proyecto, tenga acceso a toda la información junto al CEO, accionistas, o stakeholders relevantes. Esta persona o grupo de personas ordena las prioridades, plazos con diagramas de GANTT, y hace seguimiento exhaustivo diario o con comités semanales donde se toman decisiones y se revisan los avances, incluso después del momento de la fusión.
Tip 3
Como parte del punto anterior, hay que fijar un día “D” que es aquel donde se ejecutan las decisiones más importantes de la fusión. Por ejemplo, si hay dos marcas (una por cada empresa fusionada) y hay que quedarse con una sola o lanzar una nueva marca, habrá un antes y un después desde ese día, pues desde ese momento habrá una nueva y fresca propuesta de valor al mercado (Me pasó en Chile donde 2 marcas terminaban su ciclo para dar vida a una tercera nueva). O también si hay dos CEO´s y dos equipos directivos, desde el día “D” se consolidan en uno solo con un solo CEO que, o es uno de los 2 anteriores que queda o es uno nuevo que viene de afuera. (Siempre he visto que el CEO viene de la empresa controlante que se hace de la empresa adquirida previamente a la fusión).
Tip 4
Oportunidades y sinergias. El aumento en ingresos posterior a la fusión que he visto viene aparejado de aprovechar las ventajas competitivas que tiene una empresa sobre la otra y viceversa de modo de captar más clientes. También puede tratarse de sumar base de clientes (si es una industria de suscripción como la de seguros, telecomunicaciones, banca, etc) para realizar crosselling de productos y así aumentar el ingreso promedio de cliente. Respecto a las sinergias, obviamente habrá ahorros al sumar ambas compañías. El costo más evidente a reducir es el de personal, pero hay muchos más ítems que explorar en OPEX y en CAPEX donde se demuestra que 1+1 no es igual a 2 sino puede ser 1,5.
Tip 5
Organización y cultura. Toda fusión exige delicadeza y tacto en la gestión de personas. Hay dos temas que preocupan a los colaboradores de toda empresa: si va a haber continuidad en sus puestos (si los echan o no), y cómo serán los valores, las reglas de juego y el ambiente después de la fusión. Sobre el primer punto, la experiencia me dice que hay que ser claro y directo en las decisiones que se tomen, y si hay que desvincular colaboradores, ojalá hacerlo bien al principio y en un corto período de tiempo (prescindir de personas en forma recurrente y/o hacerlo con una comunicación escasa son cosas que desgastan y desincentivan a cualquiera). También las formas son tan importantes como el fondo, pues si se desvinculan colaboradores sin trato correcto, desordenadamente y sin un buen paquete de salida, el mensaje para los que sí quedan en la organización es que de ahora en más esa será la tónica de gestión de las personas en la nueva empresa.
Tip 6
Organización y cultura II. Dos compañías que se integran traen dos culturas distintas que se mezclan. La cultura al final del día son las personas mismas, y los valores, las reglas de juego y el ambiente de trabajo de la nueva organización se construyen desde el primer día, el día “D”. El CEO y/o los principales lideres de la empresa que persisten definen con sus mensajes y acciones cómo será la nueva cultura. Aquí en lo personal me valió mucho la “bajada de línea” entre gerentes, con comunicación semanal inicialmente, donde se resaltaban todos los elementos anteriores de cultura, y se reforzaba el mensaje positivo de futuro o por qué nos fusionamos. Asimismo, es muy bueno reconocer los logros iniciales de la fusión, los “upsides” de haberse juntado, y aprovechar a revisar aquellos desvíos respecto a plan que siguen siendo desafío.
Tip 7
Organización y cultura III. Debemos recordar que la compañía tiene interacción con múltiples stakeholders, siendo al final del día un gran ecosistema de múltiples conexiones. Como parte del plan del PMO debe dedicarse un especial esfuerzo a la comunicación integrada y coordinada a todo nivel. No solo los accionistas y los colaboradores (que ya vimos), también son relevantes los clientes (que quizás vean una nueva marca y no entiendan qué significa y/o qué pasó con las anteriores), los proveedores (que no saben si quedan o no como tales bajo la nueva organización), los competidores (que aunque sean rivales, nobleza obliga a distribuir cartas de nuevo y mantener una relación cooperativa para temas de industria), los sindicatos (si hubiera, es importante coordinarse y subirlos a las ventajas del proyecto a largo plazo), el regulador o gobierno (no hay que olvidar que se pagan impuestos, hay regulaciones sectoriales e incluso laborales), y la prensa (nadie más interesados que los medios, en especial los especializados en negocios).
Como conclusión, considero que una fusión, si es bien planificada y gestionada, es una excelente oportunidad de revitalizar negocios, apuntalar valor, entregar un mejor servicio o productos a los clientes y reforzar relaciones con todos los stakeholders. Entre la visión estratégica de los accionistas que piden su rentabilidad, y el delivery final de los managers que ejecutan una integración, siempre habrá distancias. Pero tanto el compromiso con el proyecto final, como el refuerzo de los valores en la cultura de la nueva organización sirven para garantizar el éxito de largo plazo.
